🦷 Peter Džupa: Musíme urobiť zmeny skôr, ako ich niekto urobí za nás

👋 Čítaš špeciál Dental MD: rozhovor s Peťom Džupom!

Ako si prešiel zo sveta stomatológie do biznisu? Kde si získal zručnosti a ako ste zmenili nastavenie firmy, aby ste sa vyhli bankrotu, ktorý vám v minulosti hrozil?

Pôvodne som mal prebrať otcovu ambulanciu – to je v lekárskych rodinách bežná paradigma. Lenže kým som doštudoval, otec vybudoval firmu s 50 zamestnancami a vyše miliónovým obratom, ktorú sa stále snažil riadiť sám popri 8–10 hodinách na kresle. Existujú však míľniky: 20 až 30 ľudí ešte jeden človek ustráži, pri 50-ke už bez organizačnej štruktúry problémy neprehliadnete.

V roku 2014 som sa vrátil zo školy a zistil, že ma projekty (napríklad práca pre EDSA) bavia viac než klinická práca. Začal som si hľadať kurzy, ale v slovenskej zubarine som sa vtedy nemal od koho učiť – pri všetkej skromnosti, kliniky našej veľkosti tu jednoducho neboli. Musel som ísť do iných branží a medzi iných podnikateľov.

Čiže si hľadal inšpiráciu úplne mimo stomatológie?

Áno a bolo to oslobodzujúce. Zistil som, že existuje univerzálna manažérska teória a tá funguje všade. Mojím prvým cieľom vtedy bolo zistiť, čo všetko o podnikaní neviem. Až keď som tieto oblasti začal hlbšie spoznávať, mohli sme začať identifikovať problémy firmy a hľadať riešenia, ktoré nás vytiahnu z krízy.

Vieš uviesť konkrétnych ľudí alebo kľúčové okruhy, ktorým si sa musel venovať, aby si firmu dokázal riadiť?

V Žiline vtedy začínali stretnutia Let’s talk about. Boli to tematické besedy o ekonomike či HR, kde som sa prvýkrát stretol s konceptami, o ktorých som ako zubár netušil. Pre mňa to bolo ako pre pekára prísť na zubný kongres a prvýkrát počuť o endodoncii – zistíš, že existuje nejaký „evidence“, anatómia a postupy, o ktorých si nemal ani poňatia. Musel som najprv zistiť, čo všetko vlastne neviem, aby som sa mohol ponoriť hlbšie.

Neskôr som zvažoval MBA v zahraničí kvôli vedomostiam, nie titulu.

Ale firma ťa potrebovala tu.

Firma ma potrebovala tu a úprimne, nemali sme na to budget – tie kvalitné programy stoja majland. Nakoniec som zakotvil na Podnikateľskej univerzite žilinskej IPY. To mi dalo obrovskú hodnotu, pretože sme chodili priamo do firiem. Bolo neskutočné vidieť napríklad firmu Schaeffler a ich riadenie obrovského podniku na výrobu ložísk. Alebo byť u Stanislava Bernarda – rozprával nám, ako zachraňoval pivovar a ako uvažoval nad marketingom v čase, keď naň nemal žiadny rozpočet. Okrem vedomostí mi to dalo komunitu podnikateľov z iných odvetví, s ktorými sa dodnes stretávame a zdieľame skúsenosti. To bol môj prvý ucelený program, po ktorom nasledovali ďalšie kurzy, biznis mentoring a koučing.

Tie štyri základné okruhy boli čo?

HR, marketing, finančné riadenie a organizačná štruktúra.

Ako ste vtedy riešili krízový manažment pri vtedajších finančných problémoch, keď ste nemali peniaze nazvyš?

Dlho sme vedeli, že máme problémy, ale vraveli sme si, že nemáme dosť peňazí na zaplatenie niekoho, kto nám ich pomôže vyriešiť. Až do momentu, kedy zaplatiť niekoho bol jediný výdavok, ktorý mal zmysel. Lebo ak to neurobíme, firma skončí.

Mali sme šťastie na mentora, ktorý v 90. rokoch zakladal IT firmu na integráciu systému SAP – to je medzinárodný štandard pre korporáty na riadenie účtovníctva a výroby. Mal obrovské skúsenosti z biznisu so službami a s vedením konzultantov. Tí boli veľmi autonómni a mali špecifické odmeňovacie parametre, čo je v mnohom podobné fungovaniu našich zubných lekárov. Práve on nás začal učiť, ako sa pozerať na ekonomickú výsledovku a ako identifikovať náklady, ktoré musíme osekať.

Spomínal si, že vás naučil merať správne veci. Ako ste identifikovali zbytočné výdavky?

Mentor nás naučil jednu zásadnú vec: musíte mať biznisovú výsledovku a na ňu pravidelne hľadieť. Spolu sme vytvorili štruktúru, ktorú dnes, po rokoch ladenia, už nemením, lebo funguje. Do 15. dňa v mesiaci presne poznáme príjmy, náklady a zisk celej kliniky za predošlý mesiac.

Identifikovali sme takzvané „no-brainery“. Napríklad, že máme dvoch interných účtovníkov, ktorí nás na mzdách a réžii stáli vyše 3 500 € mesačne. Nahradili sme ich externou firmou za 1 300 €. Takýchto neefektivít bolo viac. Dnes už 5. deň v mesiaci každá jedna naša ambulancia vie, aký zisk vygenerovala.

Ako dokážete odmerať náklady na jednotlivé ambulancie? Najmä tie materiálové bývajú „čierna diera“.

Máme centrálnu evidenciu a softvér, cez ktorý si každá ambulancia zadáva požiadavky na materiál. V centrálnom sklade sa to spracuje a objedná. Náklad pre danú ambulanciu berieme podľa toho, čo sa v ten mesiac objednalo a zaplatilo, nie podľa spotreby. Je to najjednoduchší a najprehľadnejší spôsob.

Najväčšou témou býva rozdeľovanie spoločnej réžie (recepcia, energie, nájom). Väčšina kliník používa fixný koeficient. V čom je váš systém iný?

Fixný koeficient je problematický, lebo znevýhodňuje lekárov na čiastočný úväzok alebo juniorov. My réžiu rozdeľujeme pomerne k hrubej marži ambulancie – to je to, čo vo firme reálne ostane po odpočítaní materiálu a subdodávok (zubná technika či neviditeľné strojčeky).

Je obrovský rozdiel, ak niekto urobí obrat 30 000 € na implantátoch, kde je drahý materiál, a ak má daný obrat na endodoncii s minimálnym materiálovým nákladom. Inú maržovosť má chirurg a inú hygienička.

Ako ten výpočet funguje v praxi? Povedzme, že mám 10 ambulancií.

Povedzme, že celková hrubá marža kliniky je 100 000 € a režijné náklady sú 50 000 €. Pomer je teda 1:2. Ak má jedna ambulancia maržu 10 000 €, jej podiel na réžii je 5 000 €. Ak má niekto maržu 20 000 €, platí réžiu 10 000 €.

Je to férové, pretože ten, kto generuje vyšší obrat a maržu, objektívne viac vyťažuje recepciu, marketing či energie. Navyše, výška obratu nie je vždy len o šikovnosti lekára, ale aj o nastavení cenníka. Marketing na ortodonciu nás stojí viac ako na hygienu, preto sa ortodontista viac podieľa na spoločnej réžii.

Čiže cieľom nie je matematická presnosť, ale kolektívna férovosť?

Presne tak. Tento systém má silný komunitný aspekt. Vďaka nemu môže mať u nás aj absolvent prémie po pár mesiacoch, pretože jeho podiel na réžii je v začiatkoch (keď nerobí drahú protetiku) únosný. Zároveň sú kolegovia motivovaní zaškoľovať nováčikov – vedia, že každé ďalšie úspešné stredisko potiahne fixnú réžiu kliniky, čím všetkým stúpnu šance na lepšie prémie.

V zmysle „tvoj úspech je náš úspech“?

Presne tak, ale platí to obojsmerne. Keď máme slabý mesiac, napríklad v decembri kvôli dovolenkám, prémie jednoducho nie sú, pretože sme nevyrobili zisk. To je podstata partnerstva. Ja budem mať s kolegami vždy rád partnerský vzťah a podiel na zisku, ale ak tam ten zisk nie je, musí to lekár jednoducho potiahnuť. Finančné krízy nás naučili, že na konci musí celková ekonomika dávať zmysel. Silní individualisti u nás preto neprežijú. Nás nezaujíma „ja“, nefungujeme ako súbor jednotlivcov, ale ako jeden firemný organizmus, ktorý musí prežiť ako celok.

Predpokladám, že s pacientmi už do kontaktu neprichádzaš. Pomáha ti vzdelanie stomatológa v biznise?

S pacientmi nerobím, ale vzdelanie mi dáva výhodu – rozumiem klinickým základom. Viem, čo je kofferdam alebo výplachový protokol, a chápem dôležitosť sterility. To človek z iného biznisu, ktorý k nám príde, často nevníma. Keď mi dnes lekár povie svoj argument, rozumiem mu. Navyše si viem kedykoľvek otvoriť Open Evidence, pozrieť si dáta a hneď viem, či ten argument sedí. Je to parádny nástroj na validáciu názoru.

To ti určite uľahčuje debatu s tímom. Rešpektujú ťa však lekári v klinických otázkach, keď už sám v praxi nepôsobíš?

Tu narážame na realitu – v tejto debate musím mať pokoru. Aj keď viem, že môj argument je relevantný, nemôžem ísť s lekárom do sporu o klinickom postupe. Takto by ma jednoducho nerešpektovali. Lekár často rešpektuje len iného lekára.

Preto je pozícia hlavného lekára (primára) u nás kľúčová. Teraz, keď sa otec postupne sťahuje z vedenia, ju potrebujeme obsadiť, aby klinické otázky riešila odborná autorita. Vidíme to aj pri manažmente: môžeme mať špičkového konzultanta z korporátu na efektivitu procesov, ale lekári ho niekedy odbijú tým, že „nerozumie nášmu biznisu“. Niekedy cez odborné ego nevnímajú, že niekto zvonku môže nastaviť procesy, marketing, či customer experience v ich ambulancii lepšie.

Čo podľa teba stomatológom v manažmente a biznise najviac chýba?

Pokora...žartujem, tej majú lekári „priehrštia“. Teraz vážne – najviac chýba uvedomenie si, čo všetko neviem. Tak, ako má stomatológia svoje špecializácie (endodoncia, chirurgia, ortodoncia), aj manažment má spomínané odbory: HR, procesy, marketing či finančné riadenie. Mnohí lekári trpia Dunning-Krugerovým efektom – trošku do niečoho nahliadnu a majú pocit, že tomu rozumejú, no netušia, že sú presné procesy, ako robiť pohovor alebo stratégiu. Často nemajú víziu, kam chcú ambulanciu posunúť a ako sa tam dostať. Ak si niekto vysníva kliniku s 10 ortodontistami v Sobranciach, mal by sa najprv zamyslieť, či tam na to nájde trh a zamestnancov.

Dobrý biznis model na zlom mieste? A nestačí mať na začiatku jasnú predstavu a nechať si v tom procese poradiť?

To sme opäť pri tej pokore – musíte si najprv chcieť nechať poradiť. Základná podnikateľská poučka hovorí, že produkt a služba sa dizajnuje okolo potrieb zákazníka. Apple alebo Ford, ktorí trh sami vytvorili, sú 1 % výnimky. Väčšina zubných kliník dnes napĺňa najmä potreby majiteľa – vidno to aj na ordinačných hodinách. Úspešné projekty na Slovensku pochopili, že sú službou a robia to, čo chce zákazník, aj keď sú v odborných kruhoch niekedy klinicky kontroverzné. Ak chcem robiť špičkovú špecializáciu, nemôžem si otvoriť prax v malej obci, ale musím ísť tam, kde je na to klientela.

Čiže majiteľ musí vnímať prax ako službu a prispôsobiť sa trhu. Platí to aj v rámci prístupu k vlastným zamestnancom?

Jednoznačne. Prvá vec, ktorú som sa v leadershipe naučil, je, že od zamestnancov môžeš čakať maximálne 90 % toho, čo sám dávaš. Majitelia sú prekvapení, že ich ľudia niečo nerobia, ale sami im nejdú príkladom. Ak chceš mať výkonný tím, musíš byť prvý, kto ráno otvára, a posledný, kto zatvára. Buď choď príkladom, alebo to od ľudí nevyžaduj.

Dnes si skôr v strategickej a vizionárskej pozícii. Keďže nevykonávaš prax, kto je pre zamestnancov lídrom, ktorého v každodennej práci nasledujú? Je to primár?

Povedzme, že primár, ale líderstvo je u nás o zodpovednosti celého manažmentu. Platí jednoduché pravidlo: ak riaditeľ vyžaduje plnenie dohôd, musí ich v prvom rade plniť on sám. Každý líder – od vedúcej recepčnej až po mňa – musí byť vzorom v drobnostiach, ako je pozdrav na chodbe či komunikácia so zákazníkom. Práve preto som sa v niektorých veciach stiahol z operatívy. Uvedomil som si, kde sú moje slabé stránky a kde by som pre tím nebol dobrým príkladom.

Čo sú tie slabé stránky?

Mám limitovanú kapacitu na budovanie a udržiavanie hlbokých vzťahov. Pri 50 ľuďoch vo firme som cítil, že im nedávam to, čo by potrebovali, a tak som svoj okruh musel zúžiť primárne na manažment a riaditeľa. Taktiež v operatíve, pri množstve termínov a úloh, som občas nestíhal doručovať to, čo som sľúbil. Ideálom je pre mňa v operatíve vôbec nebyť, pretože moja sila je v riešení problémov. Postavte predo mňa problém a ja navrhnem kvalitné riešenie alebo strategický smer.

Práve som sa ťa chcela spýtať na najväčšie prednosti.

Som analytický typ. Rád zbieram vstupy – tými sú pre mňa čísla, ale aj pocity ľudí, vnímanie tímu či spätná väzba od pacientov. Hľadám súvislosti a koreňové príčiny problémov. Moja druhá silná stránka je stratégia: analyzujem pohyby trhu a tomu prispôsobujem náš biznis model.

Kam sa hýbe slovenská stomatológia a ako na to reagujete?

Aktuálne rastieme z 10 kresiel na 15. Cenovo sme už narazili na strop, takže vyššie náklady musíme pokrývať cez väčší objem. Strategicky sa chceme sústrediť na ortodonciu, kde budujeme jeden z najväčších tímov na Slovensku, a zároveň na znižovanie finančných bariér pre pacientov cez splátky a kalendáre.

Trh sa totiž nezvratne mení a prichádzajú veľkí hráči. Prvým signálom bol vstup fondu Wooden Company do siete Dr. Martin. Je len otázkou času, kedy prídu veľké zahraničné siete. Ak si chceme zachovať silu a odolnosť, musíme byť väčší. Preto je mojím hlavným projektom posledné dva roky budovanie siete kliník. Chceme vytvoriť strategické partnerstvo pre kliniky, ktoré si uvedomujú, že osamotené ambulancie budú v novej realite len ťažko konkurovať globálnym hráčom.

Podľa decembrového článku denníka SME ste 10. najlepšie zarábajúca klinika na Slovensku. Bol toto ultimatívny cieľ, keď ste začínali? Byť medzi najväčšími hráčmi?

10. najväčšia podľa obratu. To je dôležitý rozdiel. Umiestnenie v rebríčku nebol cieľ, skôr výsledok cesty. Dnes sme ako klinika na obrate približne 2,6 milióna eur a do roku 2030 sa chceme dostať na dvojnásobok. Tento rast nie je samoúčelný; potrebujeme ho, aby sme si mohli dovoliť funkcie, ktoré moderný podnik vyžaduje – posilniť manažment a vybudovať nové priestory. Chceme kolegom vytvoriť špičkové zázemie, možno aj s malým gymom, niečo na štýl Google.

Vždy som chcela mať v práci gym. O akej veľkosti, rozsahu rastu sa bavíme?

Spomínal som strategické partnerstvo a budovanie siete kliník na Slovensku. Chceme sieť postavenú na hodnotách: kvalitne, efektívne a dostupne. Či to bude 5 alebo 50 kliník, dnes nie je podstatné. Dôležitá je odolnosť. Keď sa porovná malá ambulancia a veľká klinika, nákupné ceny materiálov aj efektivita sú úplne inde. Predstavme si, že sem príde európsky gigant ako Colosseum Dental, ktorý zamestnáva 12 000 lekárov. Čo zmôže osamotená klinika v Čadci proti takémuto hráčovi? Bez sily siete jej v istom momente ostane len možnosť firmu predať.

Čiže predpovedáš konsolidáciu trhu, podobne ako v iných odvetviach?

Presne tak. Pozri sa na očné lekárstvo – gigant Luxottica minulý rok kúpil sieť kliník Veselý. Luxottica ovláda 40 až 60 % celosvetového trhu s rámami (Prada, Ray-Ban) a teraz konsoliduje služby. Na Slovensku sa navyše mení demografia, rastie počet lekárov a stúpa tlak na reguláciu, pretože stomatológia je pre mnohých finančne nedostupná. Byť väčší nám umožňuje robiť veci lepšie a odolávať týmto tlakom.

V čom konkrétne vidíš túto odolnosť v dennej praxi?

Napríklad v personálnej stabilite. Ak malému zubárovi vypadne sestra, musí zavrieť ambulanciu alebo pracovať bez sestry. My v našej veľkosti dokážeme vykryť výpadky vďaka kolegom navyše. Ak by sme mali sieť piatich kliník v kraji, nepotrebujeme 10 náhradných sestier – stačilo by osem, ktoré by podľa potreby prechádzali z jednej kliniky na druhú. Väčší celok nám jednoducho dovoľuje optimalizovať náklady a zdroje, ktoré by boli pre malú prax neúnosné.

Čo sú tri veci, ktoré by si dnes poradil svojmu mladšiemu ja?

Dobrá otázka. Každá skúsenosť ma síce obohatila, ale asi by som zvážil manažérske vzdelanie skôr. Hoci pri MBA je to večná dilema, či ho robiť hneď po škole bez praxe, mne v začiatkoch chýbalo know-how, ako sa vyhnúť tým najväčším finančným krízam. Tie roky boli extrémne stresujúce a nikomu ich neprajem.

Druhou radou by bolo nájsť vnútorný pokoj – neutekať, ale nájsť si miesto v živote, s ktorým budem spokojný. A treťou? Možno by som si poradil štúdium stomatológie v zahraničí. Nechcem tým zhadzovať svoju alma mater, dala mi vďaka podpore mimoškolských aktivít a spolku EDSA skvelú komunitu a networking, čo by som nikdy nezmenil, ale klinický pohľad zvonku je vždy plusom.

Naši čitatelia sú mnohí mladí lekári. Aké tri veci by si poradil im pre ich odborný a životný rozvoj?

1. Majte víziu. Nemusíte mať desať konkrétnych cieľov, ale musíte vedieť, kde sa vidíte o pár rokov. Inak sa vám stane, že sa ocitnete na mieste, kde nebudete spokojní, nebudete mať čas na rodinu a biznis vám prerastie cez hlavu. Každý krok, ktorý dnes urobíte – či už je to šetrenie na vlastnú prax alebo rozhodnutie vôbec nepodnikať – by vás mal k tej vízii približovať.

2. Sledujte, kam trh smeruje. Mozog predpokladá budúcnosť na základe minulosti, ale tá dnešná sa mení bleskovo. Prichádza AI a mení sa demografia. Zamyslite sa, akú expertízu musíte mať o 15 rokov, aby ste boli na trhu stále relevantní.

3. Budujte si finančnú slobodu. Zubní lekári zarábajú veľmi rýchlo veľmi slušne. Pasca je v tom, ak peniaze „prejete“ v drahých hoteloch a nastavíte si privysoký životný štandard, ktorý vás neskôr zotročí. Posielajte peniaze do ETF fondov hneď po škole. Skutočná sloboda nie je o luxuse každé dva týždne, ale o vedomí, že ak pol roka nebudete pracovať, váš život sa nezrúti.

Si aktívny v komore zubných lekárov (SKZL). Prečo je podľa teba taký dôležitý nový katalóg výkonov a o čo sa v rámci svojich iniciatív v komore vlastne snažíš?

V komore pôsobím vo Výbore pre dentálnu prax, kde riešime financie a ekonomiku fungovania ambulancií. Bežný zubár, uzavretý vo svojej praxi, často nevníma širšie súvislosti, kým nie je neskoro. Súčasný systém financovania je časovaná bomba. Máme tzv. „áčkové“ výkony (extrakcie, preventívky, protézy), za ktoré by sme podľa pravidiel nemali brať doplatky, no v realite ich berieme takmer všetci. Ak by štát ako regulátor zajtra prišiel a začal tie pravidlá tvrdo vymáhať, väčšina kliník ekonomicky neprežije. Musíme to zmeniť: buď doplatky zlegalizovať, alebo dosiahnuť, aby poisťovňa za extrakciu zaplatila reálnych 80 € a nie 20 €.

To znie dobre, ale žiadna poisťovňa predsa nebude chcieť platiť viac.

Je to o prerozdelení. V slovenskej stomatológii sa ročne točí miliarda eur – tretinu platia poisťovne, dve tretiny pacienti. Ak tú „poisťovenskú tretinu“ upraceme rozumnejšie, systém vyžije. Napríklad príspevok 16 € na korunku nikoho nezachráni, ale ak by poisťovňa hradila za celkovú protézu adekvátnych 500 € namiesto dnešných 116 €, vyriešilo by to obrovský sociálny problém. Stomatológia sa totiž stáva pre nízkopríjmové skupiny nedostupnou. Ak nebudeme ako zubári proaktívni, štát príde s riešením, ktoré sa nám nebude páčiť – ako sa to stalo v Británii (NHS), kde kvalita padla na dno a na ošetrenia sa čaká pokojne aj roky.

Myslíš si, že politické dianie môže ovplyvniť náš trh?

Samozrejme. Na zuboch sa dnes dajú podľa mňa vyhrať voľby. Priemerný Slovák nechá u zubára ročne 200 až 300 €. Ak politik sľúbi „bezplatnú zubnú starostlivosť“ a zreguluje ceny tak, že zakáže akékoľvek doplatky, ľudia ho pravdepodobne zvolia. Štát drží karty a môže nám prikázať robiť výkony za neadekvátne ceny. Že to zlikviduje kvalitu, je politikovi jedno. Moja obava je práve tento neodborný politický zásah.

Čo sa s tým dá robiť z pozície komory?

Nesmieme byť len reaktívni a čakať, s čím príde štát. Musíme prísť s vlastným konceptom, ktorý vníma potreby lekárov/podnikateľov, ale aj potreby spoločnosti. V komore sú ľudia, ktorí roky len pasívne čakajú, ale ja vidím nádej v tej nastupujúcej, produktívnej generácii lekárov. S nimi musíme pracovať na proaktívnej a udržateľnej zmene stomatológie.

Zaujala ma vaša ponuka štipendií pre študentov, ktorí sa hlásia na čeľustnú ortopédiu. Čo je cieľom tejto podpory a dáva to biznisovo zmysel?

Cieľom je rozšíriť náš tím tak, aby sme mali postupne štyroch čeľustných ortopédov. Vnímame, že špecializačné štúdium je pre mnohých ekonomickou bariérou – je drahé a popritom musia z niečoho žiť. Ponúkame im preto podporu výmenou za to, že po škole prídu pracovať k nám. Biznisovo to zmysel dáva, pretože veľký tím prináša benefity - kolegovia sa vedia navzájom zastúpiť a zložité prípady môžu odborne konzultovať, čo zvyšuje kvalitu ošetrenia.

Z našej debaty vyplýva, že ortodoncia tvorí podstatnú časť vášho podnikania. Prečo?

Máme v tomto odbore 13-ročnú expertízu. Vďaka veľkosti a efektivite vieme ortodonciu robiť za ceny, ktoré sú pre pacientov dostupné a stále ekonomicky zaujímavé pre kliniku. Navyše, úhrady zo zdravotných poisťovní pri strojčekoch pre deti do 18 rokov sú v porovnaní so zvyškom stomatológie nastavené veľmi férovo.

Čadca nie je Bratislava, napriek tomu plánujete v ortodoncii rásť. Je v regióne Kysúc na to kapacita?

V okrese máme 80 000 a na Kysuciach 110 000 obyvateľov, čo má svoje limity. Pri primárnej starostlivosti, ako je hygiena či bežný zubár, chcú mať ľudia lekára v mieste bydliska. Strojčeky sú však špecifické, pacienti sú za nimi ochotní vycestovať. Ak im ponúkneme špičkovú kvalitu a dobrú cenu, bez problémov k nám prídu ľudia z Martina, Trenčína aj Liptovského Mikuláša. Ortodoncia je pre nás kľúčom, ako prerásť hranice okresu a osloviť pacientov z celého kraja.

Takže si našiel kľúč na „dobrý biznis na dobrom mieste“?

Tak snáď (úsmev).

Na Facebooku si nedávno reagoval na polemiku o 60 % provízii z obratu. Tvrdil si, že percento z obratu nie je správny model. Čo je teda lepší systém odmeňovania?

Mnohé kliniky hovoria o „percentách z obratu“, no v realite odpočítavajú materiál či réžiu, takže to v podstate obrat nie je. Skutočný obrat sú platby od poisťovní a pacientov dokopy. Problém je v tom, že implantológ má pri 10-tisícovom obrate 50% náklady na materiál, kým hygienik pri rovnakom obrate minie možno 500 €. Som zástanca podielu na zisku ambulancie. Zisk je jasná hodnota, ktorá ostane po odrátaní materiálu, spoločnej réžie a miezd. Sme biznis, nie štátom dotovaná nemocnica, preto je generovanie zisku nevyhnutnosťou.

Odmeňovanie však nie je len o peniazoch. Ako motivovať lekárov okrem výkonnosti aj k morálke?

Odmeňovací systém určuje priority. Ak platíme lekárov len z obratu, hovoríme im, že dôležité sú len peniaze, nie kvalita či tímovosť. My v Petramede stojíme na piatich rovnocenných pilieroch: Kvalita, Kolegovia, Klienti, Prevádzka a Financie. Medzi týmito oblasťami musíme pri každom rozhodnutí hľadať balans. Ak je niekto špičkový chirurg, ale správa sa k tímu ako „idiot“ alebo ignoruje kvalitu, u nás nemá miesto. Skutočná sloboda v podnikaní znamená vedieť si dovoliť prepustiť aj výkonného lekára, ak ničí zvyšné štyri piliere firmy.

Čo si myslíš o modeloch, kde sa lekár stáva priamo partnerom alebo spolumajiteľom kliniky?

Verím v partnerstvo, napríklad formou zamestnaneckých akcií pre najangažovanejších expertov. Kolektívna zodpovednosť však v praxi úplne nefunguje – vždy musí existovať majoritný vlastník, ktorý nesie finálnu zodpovednosť a robí ťažké rozhodnutia. Zároveň model „spojme sa desiati a založme kliniku“ je v teoretickej rovine super, no v praxi nie je zatiaľ realitou. Navyše i v úspešných firmách s viacerými partnermi existuje napätie a problémy. Partnerstvo nie je len podiel na profite, ale aj zodpovednosť za výsledok a prípadné straty. Na Slovensku každý lekár, ktorý vojde do dverí, má podiel na zisku, v top firmách to dostávajú len najlepší zamestnanci, dokonca si mnohí ten podiel kupujú, nedostanú ho len tak od prvého dňa.

Mám otázku na rodinné podnikanie. Keď si vstúpil do firmy, mali ste s otcom nejakú „nárazníkovú zónu“? Ako ste zvládali generačné rozdiely vo vedení?

To je téma na samostatný rozhovor (smiech). Podnikať s rodinou je nesmierne náročné, pretože sa vám dramaticky miešajú role. V jednej chvíli sme otec a syn, v druhej biznis partneri či nadriadený a podriadený. U nás to bolo v istom období o to zložitejšie, že otec bol majoritný vlastník (teda „ultimate boss“), ale zároveň bol v organizačnej štruktúre podriadený mne ako riaditeľovi v pozícii vedúceho lekára. Takéto prepletanie kompetencií prináša prirodzene konflikty a debaty o tom, ako robiť veci inak, najmä ak chcete firmu modernizovať. Pred 15 rokmi sa táto téma na Slovensku vôbec neriešila, dnes už našťastie existuje know-how, ako do toho vniesť poriadok.

Čiže existuje systém, ako nastaviť vzťahy a kompetencie v rodinnej firme ?

Áno, dá sa to robiť dobre, ak pochopíte rozdiel medzi majetkovým a manažérskym nástupníctvom. Mnoho majiteľov u nás robí chybu, že tieto dve roviny spájajú a uvažujú štýlom: „Ja som zubár, môj syn musí byť zubár, inak mu firmu neodovzdám“. To možno platí pri jednej malej ambulancii, ale pri sieti s 50 kreslami už nástupca nemusí byť špičkovým klinikom, ale musí byť hlavne zdatným biznismenom a manažérom. Majetkové nástupníctvo je o schopnosti spravovať a rozvíjať rodinný majetok, zatiaľ čo manažérske o riadení podniku. Tieto dve úlohy sa nemusia spájať v jednej osobe. Múdre firmy v zahraničí vedia, že nástupcovia majú v prvom rade vedieť majetok spravovať, pričom na operatívu si môžu najať profesionálnych manažérov.

Posledná otázka – prečo sú zuby drahé? Nedávno medializované správy o doplatkoch spustili vlnu vášní u časti spoločnosti, ktorá nerozumie, prečo sú ceny také vysoké. Otázka znie: ako veľmi drahé vlastne musia byť?

To je tá ťažšia časť otázky. Politicky korektná odpoveď sú vysoké mzdové náklady, prístrojové vybavenie a čas, ktorý si kvalitná práca vyžaduje. Ale druhá časť pravdy je, že zuby sú drahé, lebo drahé byť mohli – trh to jednoducho vedel zaplatiť. Slovenská stomatológia sa od 90. rokov posunula na svetovú úroveň. Pomaly každý prístroj, ktorý na svete nájdeme, napríklad špičkové CT-čká za 300 000 €, máme aj u nás. A máme tiež lekárov, ktorí majú kurzy napríklad z USA a vďaka svojej expertíze môžu prednášať kdekoľvek na svete a nemuseli by sa za to hanbiť. To všetko je výsledok toho, že odbor bol dofinancovaný priamymi platbami od pacientov.

Tým pádom tu však nebol tlak na to, aby sme sa zamýšľali nad efektivitou. Chýba nám nastavenie štandardu, čo je „dosť dobrá“ klientska stomatológia, ktorá by bola podľa Paretovho pravidla dostupnejšia. Ak by sme mali dostatok lekárov, nebol by taký tlak na mzdy a stratila by sa táto „exkluzivita“.

Spomínal si, že niektoré zárobky sú v tomto kontexte až extrémne.

Máme tu zubných lekárov, ktorí rok po škole zarábajú 4 000, neskôr až 10 000 € mesačne, čo je plat sudcu Najvyššieho súdu alebo top manažéra v korporáte. S tým rozdielom, že nenesú zodpovednosť za stovky ľudí, ale za jeden ošetrený zub. Ten nepomer je obrovský – životná úroveň zubných lekárov na Slovensku nie je vôbec adekvátna tomu, v akej krajine pracujeme. Vidím tu veľký priestor na efektívne robenie dobrej „zubariny”, čo doteraz na Slovensku vôbec nebola téma.

Neviem, či ťa po tomto budú mať kolegovia radi, keď budú čítať tento rozhovor, ale dotkli sme sa dôležitých tém. Snáď sa o tej efektivite dozvieme viac, keď spustíš svoj podcast. Tak ti ďakujem za rozhovor.

Aj ja ďakujem.